Ce que le coaching basé sur la situation signifie vraiment

Steven Rudolph · 5 min de lecture

J'ai vu des coachs découvrir le coaching basé sur la situation, le plus souvent à travers le modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard — et l'appliquer aussitôt à contresens. En général dès le premier mois. Le cadre s'assimile vite, et c'est précisément là que le problème commence.

Vous lisez où en est la personne : compétence, investissement, niveau de préparation sur cette tâche précise. Vous adaptez votre approche en conséquence. Plus de direction pour un novice, plus d'autonomie pour quelqu'un d'expérimenté. C'est légitime. C'est aussi incomplet — il manque la moitié du mécanisme.

Ce que la plupart des gens croient que ça signifie

Le coaching situationnel remonte au modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard, développé à la fin des années 1960. L'idée centrale : les leaders efficaces n'ont pas un style fixe. Ils lisent le niveau de développement de la personne et s'ajustent en conséquence.

Quand vous l'apprenez, voici ce que vous entendez : Adaptez votre style à l'endroit où se trouve la personne.

Puis vous supposez que l'endroit où se trouve la personne est une propriété de la personne.

Vous l'évaluez donc. Vous diagnostiquez le niveau de développement. Vous prescrivez le style de coaching. Vous adaptez votre style. Vous avez l'impression de faire un travail situationnel.

Vous faites la moitié de ce que le coaching basé sur la situation requiert vraiment.

La moitié que la plupart des coachs ignorent

Une situation ne vous façonne pas. Elle permet à ce qui est déjà là d'émerger — ou vous oblige à le réprimer.

Le niveau de développement qu'une personne montre lors d'un entretien de coaching n'est pas une propriété fixe d'elle-même. C'est une lecture de ce que la situation actuelle lui permet d'exprimer. Changez le projet, la ligne hiérarchique, les enjeux, la dynamique d'équipe — et vous obtenez souvent une personne différente. Parce que la situation a cessé de bloquer ce qui était déjà là.

Les recherches sur les dynamiques personne-situation, qui remontent à la remise en question de la psychologie des caractéristiques par Walter Mischel, pointent constamment dans ce sens : le comportement varie bien plus selon la situation que nos intuitions sur la « personnalité » ne le suggèrent. Les gens ne fonctionnent pas à un niveau statique. Ils fonctionnent au niveau que la situation leur permet.

Si vous adaptez votre style au niveau apparent de la personne, vous optimisez peut-être pour une lecture que la situation elle-même a produite. Vous lisez un symptôme et vous l'appelez un diagnostic.

La question manquante n'est pas Comment adapter mon style ? C'est Qu'est-ce que cette situation autorise actuellement cette personne à exprimer — et qu'est-ce qu'elle bloque ?

Ce que ce malentendu coûte réellement

Un manager vous dit qu'un membre de son équipe manque d'initiative. Vous adaptez — plus de structure, plus de points réguliers, des questions plus directives. La personne progresse marginalement. Six mois plus tard, même constat.

Ce que personne n'a examiné : cette personne est dans un rôle où l'initiative s'absorbe dans un processus qui efface sa contribution. Aucune trace de ce qu'elle a construit. Aucun signal que ça a compté. La situation a produit la passivité. Votre coaching l'a accommodée.

Ou encore : un haut performeur qui sous-performe soudainement. Vous lisez un faible investissement. Plus de motivation, plus de soutien, plus de points de suivi.

Ce que vous n'avez pas lu : une réorganisation a déplacé l'autorité sur son travail. Sa compétence n'a pas chuté. Ce qui n'avait plus de sens, c'était d'investir dans un système où la situation ne retournait plus rien en échange.

Vous avez diagnostiqué la mauvaise chose. La technique n'avait aucune chance.

Les travaux de Carol Dweck sur l'état d'esprit de développement sont souvent cités pour expliquer les variations de performance comme une fonction des croyances. Moins citée : la même recherche montre que les interventions sur l'état d'esprit sont significativement moins efficaces quand l'environnement ne soutient pas les comportements qu'elles cherchent à renforcer. La situation précède et conditionne ce que la personne exprime. Un coaching qui ne lit que la personne, en ignorant ce que la situation permet ou supprime, continuera de prescrire des interventions qui ne peuvent pas atterrir.

Ce que le bon diagnostic change

La question standard : Où en est cette personne dans son développement, et comment dois-je m'adapter ?

La plus utile : Qu'est-ce que cette situation autorise actuellement cette personne à exprimer — et qu'est-ce qu'elle l'oblige à réprimer ?

Ce ne sont pas la même question. La première vous maintient à l'intérieur de la personne. La seconde vous fait lire le contexte — ce que le rôle lui demande réellement, ce que la dynamique d'équipe fait à son comportement, ce que la relation hiérarchique permet ou bloque.

Parfois, la personne a réellement besoin de développement. Plus d'échafaudage, des retours plus directs, plus de pratique guidée. L'intuition originale du modèle situationnel tient.

Parfois, la personne est déjà capable, et la situation le supprime. Retirez la contrainte — clarifiez l'autorité, réduisez le bruit, changez qui est dans la pièce. Une compétence qui était invisible devient visible.

C'est le test : est-ce que quelque chose a changé dans la personne, ou est-ce que quelque chose a changé dans ce que la situation bloquait ?

Le diagnostic qui change la conversation

L'évaluation standard de coaching répond à : de quoi cette personne a-t-elle besoin ? Vous lisez son niveau de développement (compétence sur cette tâche précise, investissement dans le travail), vous calibrez et vous flexibilisez votre approche. Le cadre vous donne un prisme, et le prisme fonctionne.

Une évaluation basée sur la situation répond à une question différente : qu'est-ce que ce contexte exige actuellement de cette personne, et qu'est-ce qu'il bloque ?

Ces deux évaluations ne se résument pas l'une à l'autre. Elles produisent des lectures différentes du même comportement.

Du côté de la personne, les questions portent sur la capacité et le choix. Peut-elle faire ce travail ? A-t-elle déjà fait quelque chose de similaire ? Un faible rendement est-il dû à une compétence manquante ou à une motivation manquante — et avez-vous pris soin de distinguer les deux ?

Du côté de la situation, les questions portent sur ce que le rôle fait. Si cette personne produit un bon travail ici, qu'en advient-il ? Qui a l'autorité sur la façon dont il est utilisé ? L'initiative est-elle reconnue, ou disparaît-elle dans un processus qui ne renvoie aucun signal dans un sens ou dans l'autre ? Qu'est-ce que le rôle lui demande réellement — ce qui est dit, et ce qui ne l'est pas ?

Les 2 évaluations peuvent pointer dans la même direction. La personne a besoin de développement, et le rôle est structuré pour le soutenir. Dans ce cas, les mouvements de coaching standard fonctionnent : plus d'échafaudage, des retours plus clairs, plus de pratique guidée. Tout atterrit parce que le contexte ne s'y oppose pas.

Mais parfois ils divergent.

La personne est capable. Le rôle l'oblige à agir comme si elle ne l'était pas. Aucune autorité réelle. L'initiative génère des frictions au lieu d'être créditée. Un bon travail et un mauvais travail produisent la même réponse, à savoir aucune réponse. Ce que vous observez n'est pas un écart de développement. C'est à quoi ressemblent des personnes capables quand leur situation ne cesse d'éliminer les conditions dans lesquelles elles fonctionnent.

Le coaching ne règle pas ça. Vous ne pouvez pas développer ce qui est déjà développé. Ce qui change la lecture, c'est changer ce que le rôle demande.

Deux choses vous indiquent dans quelle situation vous êtes. Premièrement : cette personne a-t-elle performé différemment dans un autre contexte ? Si elle a montré la même capacité auparavant, sous un autre manager, dans un autre rôle ou sur un autre type de projet — alors le système est la variable, pas la personne. Deuxièmement : qu'est-ce qui change quand vous retirez la contrainte ? Si la clarté de l'autorité, la reconnaissance de la contribution ou la visibilité de l'impact deviennent disponibles et que la personne fonctionne différemment, ce n'est pas une histoire de développement. C'est une histoire de situation.

La question qui mérite d'être posée en premier n'est pas à quel point cette personne est prête. C'est ce que ce système fait à sa préparation.

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Foire aux questions

Quels sont les 4 styles du leadership situationnel ?

Le modèle Hersey et Blanchard décrit quatre styles : Diriger (haute tâche, faible relation), Encadrer (haute tâche, haute relation), Soutenir (faible tâche, haute relation), et Déléguer (faible tâche, faible relation). Celui que vous utilisez dépend de la compétence et de l'investissement de la personne sur une tâche précise. Pas de son niveau d'ancienneté global. Pas de votre préférence. La tâche.

Quelle est la règle 70/30 dans le coaching ?

Temps de parole : la personne coachée parle environ 70 % du temps, le coach 30 %. Ce n'est pas vraiment une règle — c'est un rappel que votre rôle est de poser des questions qui font réfléchir, pas de donner des réponses. Si vous parlez plus qu'elle, vous avez basculé dans le conseil. C'est un autre métier.

Quels sont les 5 C du coaching ?

Différents modèles utilisent différentes listes, mais le Contexte est celui qui est systématiquement sous-estimé. Clarté, Compétence, Confiance, Commitment — ce sont des variables côté personne. Le Contexte, c'est ce que la situation fait. L'ignorer revient à évaluer la personne comme si elle existait dans le vide. Ce n'est pas le cas.

Qu'est-ce que le coaching basé sur la situation ?

Lire ce que le contexte actuel fait à une personne avant de décider comment répondre. Cela implique 2 évaluations distinctes : quel est le niveau de développement de la personne sur cette tâche précise, et qu'est-ce que la situation lui permet actuellement d'exprimer ? Ces deux éléments divergent souvent — et quand c'est le cas, c'est la situation qui l'emporte.

C'est pour ça qu'a été conçue la Carte de Situation MN — pour vous montrer ce que votre rôle actuel vous demande, ce qu'il vous coûte, et quel type de chemin a du sens à partir d'ici. Pas une étiquette de personnalité. Pas un discours encourageant. Une image claire de là où vous en êtes et de ce qu'il faut faire ensuite.